A HEFOP 1.2 intézkedésben érintett hatvan kirendeltség egyikén, 2005 áprilisában megkezdtük az Új Szolgáltatási Modell szerinti minőségirányítási rendszer bevezetését. A felkészítő képzésen való részvétel után a kirendeltségen kezdetét vette az érdemi munka.

Első lépésként a kollégákkal leültünk megbeszélni azt, hogy mit jelent ebben a projektben részt venni, s hogy milyen plusz feladatokkal fog ez járni, milyen eredményeket érhetünk el a sikeres lebonyolítással.

Természetesen vak vezet világtalant alapon okosítgattuk fel a kollégákat, hiszen egyelőre csak a felkészítő képzésen elsajátítottakat tudtuk továbbadni, a konkrétumok csak  a munkavégzés során jelentkeztek a maguk nehézségeikkel, bonyodalmaikkal, s egy-egy jól megoldott feladat végén természetesen a sikerélményekkel is. Ez utóbbiak nagyban hozzájárultak ahhoz, hogy a kirendeltségi kollégák egyre jobban magukénak érezték a minőségirányítási tevékenységet, s szükségesnek érezték azt a napi munkájukba is beépíteni.

Mire idáig eljutottunk, addig volt egy-két konfliktus is, hiszen az egész rendszer bevezetése nem kis többletterhet rótt a kollégákra, s mint minden új, ez is ütközött egy kis ellenállásba a kollégák egynémelyikénél.  Ezeket a konfliktusokat több lépcsőben próbáltuk meg (s azt gondoljuk sikerült is) kezelni:

1. Minden egyes lépésről előre tájékoztattuk a kollégákat, szükség esetén külön-külön, egyénenként tájékoztatva mindenkit, hogy mi következik, vélhetően mivel, milyen plusz teherrel jár, s ennek megoldásához mennyiben van szükség az ő konkrét segítségére.

2. Soha nem szerveztünk egy ülést, csoportmunkát úgy, hogy ne kértük volna ki a kollégák véleményét az időpontokról. Itt is leginkább a személyes megkeresés vált be; azaz mindenkitől egyenként összegyűjtöttük azokat az időpontokat, amelyeket megfelelőnek éreztek ahhoz, hogy részt tudjanak venni a csoportmunkában, a nélkül, hogy a napi munkájukat elhanyagolnák, vagy azt hátrányosan befolyásolná. Ezeket az időpontokat végül egyeztetve kialakítottuk, így senki nem mondhatta, hogy az ő véleményét nem kértük ki. Arra gondolni sem mertünk, hogy munkaidőn kívüli időpontra szervezzünk bármilyen programot, hiszen az biztos volt, hogy ezzel a projekt " halálát" okoznánk. Meg kellett tehát oldani mindent munkaidőben, azon belül is ügyfélmentes időben. Valahogy csak sikerült, bár a program befejezése legtöbbször a munkaidőn kívülre csúszott.

(Egyébiránt ez az egyénenkénti személyes beszélgetés és véleménykérés a kirendeltségünkön bevált, igaz, hogy borzasztóan időigényes annak, aki mindenkit "körbelátogat", de úgy vettük észre, hogy így mindenki jobban aktivizálta magát. A csoportban kevésbé aktívak a kollégák, nem nyilvánítanak véleményt, így viszont a kérdésre kénytelenek voltak válaszolni. Végül, de nem utolsó sorban a személyes megkeresés egy kicsit emberközelibb is.)

3. Minden szervezetben, így nálunk is van egy-két olyan kolléga, akikre minden helyzetben lehet számítani, akik mindenhez pozitívan állnak hozzá. Ezeket a kollégákat vettük igénybe, mint "húzóerőt", az ő aktivitásuknak köszönhetően a passzívabbak is könnyebben bekapcsolódtak  a munkába.

Mindezeket az erőfeszítéseket azért tettük, mert szerettük volna, ha a kirendeltségünk minden dolgozója aktívan részt vesz a munkában a tervezéstől a megvalósításig, hiszen a kirendeltségünk kis létszámú (tíz fő), eredmények eléréséhez minden kolléga véleménye, tudása, munkája elengedhetetlen. Ilyen megfontolásból bevontuk a munkába a kirendeltségen dolgozó HEFOP-os munkatársakat is, hiszen együtt dolgozunk, egy célért, s az ő véleményük épp olyan fontos, mint bármelyikünké. Ők egy kicsit más szemszögből szemlélik a munkánkat, félig kívülállóként olyan dolgokat is észre vehetnek, ami nekünk már fel sem tűnik (napi rutin).

Ilyen előzmények után a Minőségfejlesztő Körök (továbbiakban MFK) munkája már szinte zökkenőmentesen zajlott.

A kirendeltségi helyzetfelmérés, a SWOT analízis és helyzetértékelés eredményeként kitűzött célok és felvállalt feladatok elvégzésére két MFK-t hoztunk létre; egyrészt azért, mert úgy gondoltuk, hogy egy kisebb létszámú csoport könnyebben tudja összeegyeztetni az ülések időpontjait, másrészt a felvállalt feladatok mennyisége miatt is ez látszott a logikus lépésnek.

A feladatok meghatározásánál ügyeltünk arra, hogy csak olyan dolgokat próbáljunk meg vállalni, amelyeket saját magunk, külső vagy felettes szerv segítsége nélkül, önállóan, kirendeltségen belül meg tudunk oldani. Ezek magától értetődően mind a kirendeltségi munkavégzéshez kapcsolódtak, így például:

Az eredményesebb vállalati kapcsolattartási tevékenység, valamint a közvetítő kollégák egységesebb leterheltsége miatt a munkaadói kört újra fel kellett osztani magunk között.

A munkáltatókkal és a civil szervezetekkel való még eredményesebb együttműködés érdekében a jelenlegi munkáltatói klubfoglalkozásokat (amelyek eseti jellegűek) tervszerűsíteni kellett, s rendszeressé kellett tenni azokat. Előre megterveztük nem csak az időpontokat, hanem a témákat, az előadókat és a meghívottak körét is.

A fenti két feladatot nem lehet eredményesen végrehajtani, ha a munkáltatói adatbázis nem naprakész. Ebben is akadt javítanivalónk.

A közvetítő kollégáknak egymás között be kellett osztani a munkáltatók látogatását is, amelyek az utóbbi időkben egy kicsit elhanyagolódtak, szinte csak az éves prognóziskészítés időszakára korlátozódtak. A telefonon történő kapcsolattartás mindennapos, de a személyes találkozást, beszélgetést ezek nem pótolják. Ezen feladatokat a kapcsolattartói MFK kapta meg.

A másik kör leginkább a munkánk egyszerűsítését, a leterheltségünk csökkentését tűzte ki célul, ezért korszerűsítési MFK lett a nevük. Kitűzött feladataik: az ügyfeleink várakozási idejének csökkentése érdekében kidolgozni egy olyan visszahívási ütemezési rendszert, amely erre a problémára megoldást adhat, egyidejűleg ez a módszer a saját munkájukat is nagyban megkönnyíti, mivel előre tudnak tervezni mind ügyfélforgalommal, mind háttérmunkával.

Olyan belső információáramlási rendszert kellett kidolgozni, amely alapján a kirendeltség minden érintett dolgozója naprakész információkkal rendelkezik a napi állásajánlatok és képzési ajánlatok terén, s ezekről ügyfeleiket is kellőképpen tudják informálni. Ezen információk nyomtatott formában történő kihelyezésével a közvetítő kollégák leterheltségét csökkentsük.

Olyan mozzanatok, folyamatok elhagyása, amelyek szinte már természetesnek mondhatók, komoly időmegtakarítást jelenthetnek a kollégáknak. Ezek feltérképezése és az erre vonatkozó javaslatok kidolgozása is e kör feladatai közé tartozott.

Közösen vállalta fel a két kör a napi információs szolgálat ellátásának kidolgozását, amely bizony igen megoldatlan volt abban az időszakban.

Így leírva egy kicsit sok az a feladat, amit a kirendeltség felvállalt, de ha jobban belegondolunk; egyik feladat következik a másikból, ha az egyikre megoldást találunk, akkor már csak egy lépés továbbgondolni azt, s megoldottuk a következő problémát is.

Legfőbb és elsődleges célunk az ügyfeleink várakozási idejének csökkentése volt, hiszen ezen a téren bőven volt mit javítani a kirendeltségünknek.

A körök a munkájukat egymástól függetlenül, önálló munkaterv alapján végezték, az üléseikről emlékeztetők készültek, az elért eredményekről folyamatosan tájékoztatták a minőségügyi referenst.

A munkatervben foglalt határidőket nem minden esetben sikerült maradéktalanul betartani, de a projekt végére minden feladatot lezártak.

Munkájukra jellemző, hogy mindkét kör esetében eredményesebb a tervezés, a célkitűzés szakasza, a megvalósítás egy kicsit nehézkesebb dolognak tűnik, de úgy gondoljuk, hogy a "tanulóév" után már saját hibáinkból okulva a jövőben nem csak megtervezni, hanem végrehajtani is jobban tudjuk a feladatokat, vagy pedig a tervezéskor vesszük figyelembe a minőség a lényeg, nem a mennyiség elvet.

Mindent egybevetve azonban a két kör eredményesen dolgozott. Ha nem is sikerült minden célkitűzést maradéktalanul megvalósítani, jó eredményeket azért értünk el a munkánk során.

Ezek:

- A klubfoglalkozások ütemterve, témáinak megtervezése megtörtént. Az időpontok és a témák egyeztetése miatt megkerestük munkáltatóinkat, a véleményüket kérve, amit a munkáltatók igen örömmel vették, konkrét javaslatokkal álltak elő a témával kapcsolatosan, úgy értékelték, hogy bevonjuk őket a munkánkba. A kapcsolataink ez által erősödtek, tovább javultak.

- A munkafolyamatok egyszerűsítése terén értünk el leginkább eredményt. Bevezettük az egyablakos ügyintézést, nem kell az ügyfélnek a regisztráció, majd az ellátás iránti kérelem miatt kétszer sorban állnia az ügyintézőknél. Ezt egy kolléga elvégzi, s ez a kolléga fog ezzel az ügyféllel a továbbiakban foglalkozni legyen az a rendszeres jelentkeztetése, munkaközvetítés, közvetítői beszélgetés, információkérés, szolgáltatás igénybevétele. A hatósági munka közben a háttérben folyik, az ellátás hatósági részét intéző kollégával az ügyfél csak abban az esetben találkozik, ha a kérelem elbírálásához, további, egyébként elengedhetetlen iratok becsatolása szükséges. Az ellátási hatósági munkát a kirendeltségen egy kolléga végzi, akinek csak ez a feladata, a napi ügyfélfogadásban ő már nem vesz részt. Az elkészült megállapító, illetve megszüntető határozatokat tértivevényes levélként kiküldi az ügyfélnek, így ezért a kirendeltséget nem kell felkeresnie. Ezzel a módszerrel sikerült az ügyfélforgalmat lecsökkenteni azáltal, hogy legalább két esetben (megállapító, illetve megszüntető határozat átvételekor) nem kell az ügyfélnek személyesen megjelennie a kirendeltségen. Ezáltal csökkent a várakozó ügyfelek száma, a várakozási idő, s nem utolsó sorban az ügyfélforgalomban részt vevő kollégák leterheltsége.

- A kirendeltségen a kollégák közötti információáramlást is sikerült javítanunk, legalábbis ami az aktuális állás- és képzési ajánlatokat illeti. Minden nap ugyanabban az időben a közvetítő kollégák tájékoztatják egymást az aznap beérkezett, vagy éppen betöltött állásokról. A munkaerőigényekről két feladatra külön kijelölt kolléga színes papírlapokra kivonatot készít. Ezeken a kivonatokon az állás minden fontosabb paraméterét, valamint a munkáltató által hirdethetőnek nyilvántartott adatot feltüntetnek. A színek attól függnek, hogy milyen az adott állás jellege. A szakképzettséget nem igénylő munkák kék, a szakképzettséget igénylő fizikai munkák zöld, a középfokú végzettséget igénylő szellemi munkák ajánlata citromsárga, a felsőfokú végzettséggel betölthető állások pedig narancssárga színű papíron jelennek meg. Ahhoz, hogy az ügyfeleink az ügyintéző segítsége nélkül el tudjanak a színek között igazodni, azok jelentését a táblák tetején jól láthatóan feltüntettük.

Ez gyors és önálló tájékozódásra ad lehetőséget, és legtöbbször nem is kell az ügyintézőhöz bejelentkeznie az álláskeresőnek, csak ha talált az érdeklődősének, végzettségének megfelelő lehetőséget. Ez a módszer is csökkentette az ügyfélforgalmat, hiszen aki csak az állásajánlatok után érdeklődik, az önállóan is megteheti. Az ügyfeleink részéről tapasztaltuk, hogy a módszert önállóan elsajátították.

Ezáltal mind az ügyfél várakozási ideje, mind az ügyfeles kollégák leterheltsége csökkent.  Ugyanakkor az ügyfelek önbizalma is növekedett, a sikerélmények is megszaporodtak az önállóan elhelyezkedni tudó ügyfeleink körében. Ez a módszer megkívánja az ügyintéző kollégáktól az egymás rendszeres és korrekt tájékoztatását, ami eddig (jórészt szervezetlenség miatt) nem működött megfelelően. Az állásajánlatok kifüggesztéséért felelős kollégák gondoskodnak arról is, hogy a betöltött állások lekerüljenek a tábláról. Ezt a rendszert, s az öninformációs bázis beindultával is meg szeretnénk tartani.

A projekt befejezéséig eltelt időszak tapasztalatai azt mutatják, hogy az eddig is jól működő kollektívánk egy kicsit még jobban összekovácsolódott, igazi kis csapatot alkotunk, jobban magukénak érzik az elért eredményeket, mert látják, hogy van módjuk, lehetőségük a változtatásra. El kellett jutnunk odáig, hogy felismerjük: az anyagi lehetőségeinken, a munkánk szabályozott részén, a jogszabályokon változtatni nem tudunk (legfeljebb javaslatot tenni), de azon kívül oly sok minden van, ami odafigyeléssel, gondos tervezéssel és kivitelezéssel javíthat a munkánkon, leterheltségünkön, a munkahelyi légkör alakításán, s mindez magával hozza az ügyfeleink elégedettségét is. A jó légkörben, nyugodt körülmények között és kiegyensúlyozottan dolgozó kollégák az ügyfelek iránt is nyitottabbak, toleránsabbak, s ez fordítva is igaz lesz.

Természetesen a munkának nincs vége, új feladatokat vállalni még egyelőre korainak tartjuk, hiszen bőven van még bepótolni való az előzőekben vállaltaknál. Úgy gondoljuk, hogy ott, ahol eddig csak részeredményeket értünk el, az elkövetkezendő időszakban el kell jutnunk a végső megoldásig, s majd azután tűzhetünk ki magunk elé új célokat, feladatokat, ha a régieket mindenki megelégedésére megoldottuk.

Végül, de nem utolsó sorban itt szeretnénk köszönetet mondani Bartók Mónikának, a munkaügyi szervezet hatvani kirendeltségvezetőjének, aki mentorként az egész projekt alatt segítette munkánkat, az elméletben elsajátítottakat igyekezett a gyakorlatra is átültetni a fejünkbe azzal, hogy a saját tapasztalataikat megosztotta velünk, figyelemmel kísérte munkánkat és véleményével, javaslataival segítette a tervezett feladatunk megvalósítását, sikereinkben osztozott.

Varga Sándorné

kirendeltségvezető